Arvon merkitys Lean-johtamiselle

Lean-johtaminen mielletään toisinaan vain tehokkuutta painottavaksi ajattelutavaksi. Tätä oleellisempaa on kuitenkin sen keskittyminen arvon luontiin. Tehokkuudellakin on toki merkitystä, mutta ennen kaikkea yrityksen tulee tunnistaa, mikä sen asiakkaiden näkökulmasta luo arvoa ja mistä he näin ollen tosi asiassa ovat valmiita maksamaan. Näin koko tehokkuusajattelun logiikka muuttuu - Lean-johtamisessa ei ole kyse siitä, että juostaan kovemmin vaan siitä, että juostaan fiksummin, suoremmin kohti maalia.

‍

‍

On hyvä mieltää koko filosofia pitkän aikavälin harjoitteena, joka muuttaa tekemistä vähittäin ja pienin askelin siten, että asiakkaalle voidaan tuottaa sitä, mitä hän arvostaa. Sanon filosofia, koska viime kädessä tässä tarkoitetaan koko toiminnan taustalla vaikuttavaa logiikkaa, ei yksittäisen suoritteen kehittämistä sinänsä. Blogisarjan 1. osasssa esiteltiin Lean-periaatteet, joiden kautta yrityksen toimintaa voidaan vähittäin muuttaa entistä arvonluontikeskeisemmäksi. 

Mitä arvo sitten on? Leanissa arvo määritellään usein paitsi edellä kuvatun asiakkaan arvonluontikäsityksen näkökulmasta (arvo on sitä, mistä asiakas on valmis maksamaan), myös käänteisesti eli sen kautta mitä se ei ole. Prosessin kyky luoda arvoa paranee, kun siitä järjestelmällisesti poistetaan hukan lähteet eli kun arvoa ei hukata tarpeettomaan toimintaan (tai toiminnan odottamiseen!).

Hukan lähteet Lean-johtamisessa
‍

Prosesseista poistettavia hukan lähteitä on klassisessa Lean-kirjallisuudessa 7 ja niihin on viime vuosina nostettu myös 8. hukka. Tämä viimeksi mainittu saa blogisarjassa oman kirjoituksensa, sarjan viimeisessä osassa, joten sitä ei käsitellä tässä laajemmin.

Hukan lähteet, joita Lean-ajattelun mukaisesti pyritään prosesseista poistamaan:

1. Tarpeeton liike
2. Tarpeeton kuljettaminen
3. Ylikäsittely
4. Ylituotanto
5. Varasto
6. Odottaminen
7. Viat/tarkastaminen
8. Hukattu informaatio / lahjakkuus
   ‍

Hukan lähteet 1 (tarpeeton liike), 2 (tarpeeton kuljettaminen), 4 (ylituotanto) ja 5 (varasto) ovat luonteeltaan sellaisia, että ei-fyysisten tavaroiden maailmassa eivät konkretisoidu niin vahvasti. Kuitenkin jo esimerkiksi palvelutuotannossa, jossa asiakas saapuu palvelupisteelle, voidaan lähteä soveltamaan ainakin kahta ensin mainittua. Ratkaisut ovat usein jonkinlaisia yhden luukun palvelupisteitä (single point of contact), jotka minimoivat asiakkaan vaivaa ja nopeuttavat palvelukokemusta. Palveluita ei kuitenkaan yleensä ole mahdollista tuottaa varastoon, poikkeuksia toki tähänkin sääntöön voidaan varmasti keksiä.

Ylikäsittely on tämän blogin näkökulmasta yksi keskeisimmistä hukan lähteistä, johon voidaan lähteä aktiivisesti puuttumaan. Ylikäsittely kattaa oikeastaan kaiken sellaisen toiminnan prosessissa, joka ei oikeastaan vie lopputulosta asiakkaan arvostamaan suuntaan. Avain ylikäsittelyn poistamisessa on asiakkaan preferenssin tarkka tunteminen eli tulee pyrkiä aktiivisesti selvittämään ne tosiasialliset arvoa luovat tekijät, jotta toiminta voidaan keskittää tuottamaan näitä. Tähän kytkeytyy myös yksi alempana tämän blogikirjoituksen yhteydessä lanseerattava käytännön työkalu.

Odottaminen on hukan lähde, joka voi alkuun tuntua pakolliselta osalta toimintaa, eihän kaikkea voi olla tarjolla rajattomasti heti asiakkaan halutessa. Toki toimintaa voidaan järjestää monin eri tavoin ja Leanin näkökulmasta keskeistä on keskittyä maksimoimaan arvon virtausta asiakkaalle. Asiakkaalle tulisi siis lähtökohtaisesti olla tarjolla palvelu mahdollisimman hyvin hänen tarvettaan vastaavana aikana. Varsinkin digitaalisissa palveluissa tämä on usein hyvin järjestettävissä.

Esimerkki:

Jos esimerkiksi tarjoat ohjelmistotuotetta, joka edellyttää jonkin verran käytön opettelua, voit tarjota puhtaan teknisen alkukoulutuksen valmiilla, tasokkailla videoilla ja tarjota niihin liittyvän lyhyemmän Q&A-session asiakkaan toivomana aikana verkkokalenterista varattuna.

Ajatellaan, että tarjosit tämän palvelun aiemmin niin, että asiakas varasi 2 tunnin alkukoulutuksen kouluttajan vapaan kalenteriajan puitteissa ja toteutus venyi usein 2 viikonkin päähän aikakapeikoista johtuen. Nyt leanatussa prosessissa asiakas saa periaatteessa saman tietämyksen videoiden ja erikseen varattavan, mutta lyhyemmän (30 min) Q&A-osion yhdistelmänä. 30 minuutin aikaslotteja löytyy tyypillisesti kiireellisenkin kouluttajan kalenterista helpommin ja lähempää.

Näin tämän (onboarding-) aliprosessin läpimenoaika saatiin puristettua esimerkiksi 2 viikosta kahteen päivään. Asiakas joutui näennäisesti luopumaan hieman suoraan hänelle tarjotusta palvelusta, mutta sai korvaukseksi huomattavasti nopeammin tarvitsemansa palvelun. Mitä luultavimmin tämä harjoitus lisäsi hänen kokemaansa laatua ja tyytyväisyyttä. Toki samaa logiikkaa noudattaen voitaisiin seuraavaksi lähteä tähtäämään koulutuksettomaan, täysin intuitiiviseen käyttöönottoon, mutta se onkin sitten jo jatkokehittämisen paikka!

Viat ja tarkastaminen ovat nekin keskeisiä asioita leanin näkökulmasta. Perusajatus on se, että kukin työ tehdään kerralla oikein. Viallisen tuotteen tai palvelun korjaaminen ja jopa se, että joudutaan tarkastamaan, oliko palvelu viallinen, ovat prosessin hyötyjen näkökulmasta hukkaa. Vakioimalla prosessia voidaan vaiheittain edetä kohti täydellisempää palvelukykyä, vaikka toki on pidettävä mielessä se, että aina kun ihminen on mukana prosessissa, virheitä voi sattua. Yksi avain on automaation lisääminen, joka auttaa toteuttamaan asiakasarvoa minimivarianssilla.

Hukattu informaatio ja lahjakkuus ovat, kuten sanottua, uudempia lisäyksiä Lean-kaanoniin ja niitä käsitellään tulevassa blogissa. Järjestetäänpä viimeksi mainitusta jopa oma webinaarinsakin (Älä hukkaa talenttia -minivalmennus 10.4.2024), joten emme käsittele sitä tässä kohtaa laajemmin.

Miten tunnistetaan prosessin arvoa luovat osat

Oletetaan tässä yksinkertaistuksen vuoksi, että olette jo järjestäneet toimintanne niin, että organisoitte toiminnan prosessinomaisesti luomaan arvoa asiakkaillenne, ettekä siis toimi esimerkiksi funktiolähtöisesti. Tehdään pieni harjoitus.

1. Ottakaa esille prosessikuvaus jostain keskeisestä prosessistanne, joka palvelee asiakkaitanne. Onko prosessikuvaus laadittu niin, että siinä erotellaan aliprosesseja tai peräti näiden vaiheistus?
2. Nyt esitetään avainkysymys: mitä prosessin osia voidaan eliminoida, ilman että asiakastyytyväisyys laskee? Tunnistatteko sellaisia vaiheita, joiden tekemättä jättäminen ei sanottavasti tuota asiakkaille arvoa?
3. Jos edellisessä kohdassa löytyi arvoa luomattomia (NVA, non value added) vaiheita, voi prosessikuvaukseen vetää tässä vaiheessa vaikka kuvainnollisesti punaiset henkselit tämän kohdan yli, sen merkiksi että tämä vaihe tulisi pyrkiä poistamaan joko automaatiolla tai työn uudelleen suunnittelulla. Automaatiolla voi olla tiettyjä kustannuksia, mutta jos niiden vastapainoksi saadaan poistettua prosessista asiakkaalle arvoa tuottamaton vaihe, tämä voi olla erittäin kannattavaa. Sama pätee myös työn uudelleen suunnitteluun. Siinä avainasia on, voidaanko asiakkaalle arvoa luovat prosessin osat (merkitään ne tässä vaikka liikennevalokoodilla vihreänä) yhdistää ajallinen logiikka huomioiden toisiinsa niin, että prosessissa ei tarvitse mennä arvoa luomattomaksi kuvatun "punaisen" toiminnon kautta lainkaan.
4. Välillä todetaan, että jokin äskeisessä vaiheessa arvoa luomattomaksi todettu prosessivaihe onkin itse asiassa arvoa luomaton, mutta välttämätön prosessivaihe. Tällaisia voivat olla vaikkapa verotukseen tai sopimuksiin liittyvät asiat, jotka on vain hoidettava, vaikka ne eivät sellaisenaan olisi asiakasarvoa tuottavia. Näitä ENVA (essential, non value added) -toimintoja on pyrittävä tehostamaan automaatiolla, mutta niistä ei voida kokonaan luopua.
5. Oletteko nyt värjänneet kaikki prosessin osat joko punaisella, keltaisella tai vihreällä? Tarkastuslistana voidaan pitää vielä seuraavaa vaatimusluetteloa: arvoa luovissa osissa muutetaan tuotteen tai palvelun muotoa (jalostetaan syötettä), asiakas on valmis maksamaan tästä muutoksesta ja työ tehdään kerralla oikein (ei tarvetta etsiä virheitä ja korjata niitä).

Käytännön harjoitus: Rakennetaan arvokompassi

Seuraavaksi toteutamme käytännön työkalun leanin prosessin kehittämiseen. Jokaisen yrityksen prosessit ovat erilaisia, mutta saatte varmasti kiinni ajatuksesta. Harjoitus sopii vaikkapa blogisarjan osassa 1 esitellyn Kaizen-ryhmän harjoitteeksi, mikäli teillä on mahdollisuus käyttää pieni hetki kehityskohteiden haarukointiin. Kannustan, että otatte mukaan myös kehitettävän prosessin omistajan sekä siinä työskenteleviä käytännön tekijöitä, ellei jopa asiakkaita. Ryhmäharjoituksen myötä voidaan tunnistaa prosessin arvonluonnin kapeikkoja ja pyrkiä löytämään tapoja niiden avaamiseksi.

1. Valitkaa kehitettävä prosessi. Huomatkaa, että tässä tarkoitetaan asiakasprosessia vähintään tilauksesta toimitukseen saakka. Halutessanne voitte laajentaa näkökulmaa ennakoiviin vaiheisiin (markkinointi ja myynti) tai sen jälkeisiin vaiheisiin (ensimmäinen prosessi alustuksena jatkuvalle asiakassuhteelle ja kasvulle).
2. Nimetkää prosessivaiheet. Huomioikaa ajallinen loogisuus ja unohtakaa tässä vaiheessa poikkeustapaukset eli harvoin toistuvat tapaukset (esim. alle 5% kaikista tapauksista). Miltä siis näyttää aivan tyypillisen asiakastilauksen kulku läpi prosessin ja minkä vaiheiden kautta se käy?
3. Syöttäkää prosessivaiheet käyttämäänne kyselytyökaluun tai muuhun jäsennyksessä käyttämäämme alustaan. Ajatuksena on, että jokainen arviointiin osallistuva saa arvioida kaikkien prosessivaiheiden osalta tuottaako tämä arvoa (vihreä värikoodi), onko kyseessä välttämätön ei arvoa luova vaihe (keltainen) vai sittenkin arvoa luomaton osa prosessia (punainen). Vastaukset kootaan yhteen ja ryhmä keskustelee saaduista tuloksista, kunnes päästään yksimielisyyteen eri vaiheiden väristä. Mikäli tietty vaihe tulkitaan NVA tai ENVA-vaiheeksi, pyydetään tarkemmat perustelut. Alla esimerkki prosessivaiheiden pisteytyksestä - pyydä Arvokompassi-kyselypohja itsellesi allekirjoittaneelta, jos käytät Zeffiä.
   
   Kuva 1: Arvokompassi-kyselypohjan ideana on pisteyttää prosessivaiheet keskustelun pohjaksi ja hankkia ideoita automaatiosta tai työn uudelleen järjestelystä
   
   ‍
   

‍

Kuva 2. Arvokompassi-kyselyn raportti avaa prosessin osiin liittyvän arvokeskustelun, tässä esimerkiksi laskutuksen saamat arviot

‍

‍

1. Nyt siirrytään kehitykseen. Ryhmä valitsee punaisella merkityistä prosessivaiheista rajatun määrän, esim. yhden tai kaksi fokusalueiksi, joihin liittyen tehdään A3-arvio. A3-arvio on yksinkertaisesti kyseisen kokoiselle paperille (A3-arkille) mahtuva suunnitelma siitä, millaisin toimenpitein ja seurannan mekanismein, missä aikataulussa ja (tärkeää!) kenen vetovastuulla kyseinen kohta korjataan. Jos valittavia kehityskohteita on runsaasti, näistä voidaan tehdä vaikkapa kehitystoimenpiteen realistisuuden ja houkuttelevuuden arviot. Alla esimerkki kyselypohjasta, jolla mainitun arvion voi tehdä - pyydä Lean-aloitevalitsin -mallipohja itsellesi allekirjoittaneelta, jos käytät Zeffiä.
   
   Kuva 3. Lean-aloitevalitsin voidaan toteuttaa vaikkapa arvioimalla kehitystoimenpiteiden arvonluontikykyä (houkuttelevuutta) ja toteutuskelpoisuutta (realistisuutta), tässä esimerkissä samanaikaisesti
   ‍
   
   

1. 
   Kuva 4. Priorisoitujen kehittämiskohteiden valinta onnistuu Z-scoringin jälkeen helposti, tässä esimerkkitapauksessa suhteellisesti kiinnostavimpia ovat Arvovirtakartoitus ja Poka-Yoke.
   
   ‍
   

1. Näiden vaiheiden myötä saatiin tunnistetua arvoa luovat osat valitusta prosessista ja kuvattua Kaizen-ryhmälle, millaisilla toimenpiteillä tätä prosessia voitaisiin kehittää. Lean-johtaminen on pieniä tekoja yrityksen paremman kannattavuuden ja asiakaslähtöisyyden eteen. Ei muuta kuin kokeilemaan!
   
   ‍

Siinä kaikki tältä erää - blogisarjan seuraavassa osassa viikolla 13 käsittelemme Leania laadun varmistamisen näkökulmasta ja sitä tukevia käytännön työkaluja.

terveisin,

Janne Vainikainen, Zeffi

Blogisarjan kirjoitukset

Osa 1 - Viikko 9 - Lean-johtaminen käytännönläheisesti

Osa 2 - Viikko 11 - Lean-työkalut arvon tunnistamisessa

Osa 3 - Viikko 13 - Lean-työkalut laadun varmistamisessa

Osa 4 - Viikko 15 - Leanin 8. hukan lähde - hukattu lahjakkuus tai tietämys

‍

Kirjoittaja

Janne Vainikainen on ZEF Oy:n operatiivinen johtaja, tietojohtamisen ekonomi ja Lean Six Sigma Black Belt. Hän soveltaa Leania niin työssään SaaS-yrityksessä ja konsultoidessaan asiakasyrityksiä.