Lean-johtaminen on avain tuottavuuteen - teidänkin alallanne

Lean-johtaminen ei ole vain kokoelma tuotannon kehittämisen menetelmiä vaan siitä hyötyvät myös palvelubisneksen kehittäjät. Itselläni on ollut ilo keskittyä tuomaan Lean-pohjaista kehittämisen kulttuuria useampaan organisaatioon, eivätkä ne toimi teollisen tuotannon alalla. Leanin juuret ovat toki autoteollisuudessa, Toyota Production Systemissä (TPS), mutta koen sen soveltamisen kentän paljon suuremmaksi.

Tämä blogisarja on suunnattu sellaisille organisaation kehittäjille, johtajille ja muille ammattilaisille, jotka eivät vielä sovella Lean-johtamista laaja-alaisesti. Sen kyselyitä ja tiedolla johtamista koskevissa osioissa on mielenkiintoista luettavaa myös jo pidempään Leania soveltaneille.

Lean-johtamista ei tehdä tyhjiössä vaan se on osa organisaation kehittämisen laajempaa kuvaa ja aiempaa historiaa. Se sijoittuu osaksi aiempia kehityskulkuja ja lähes aina siinä vauhtiin pääsemiseksi täytyy rikkoa aiemmin syntyneitä, hyväksi koettuja, ratkaisuja. Siinä mielessä Lean voidaan mieltää myös luopumisen taidoksi vai pitäisikö sanoa taiteeksi. Jotta voidaan luoda uusi, asiakkaille jatkuvasti enemmän arvoa luova organisaatio, täytyy usein luopua monista jo tutuiksi tulleista ja siten turvallisista käytännöistä.

Lean voi olla arvaamaton kilpailukyvyn lähde sinulle, joka lähdet näitä oppeja soveltamaan, vaikka se ei olisikaan vielä teidän alallanne isosti käytössä. Tässä blogisarjassa käsitellään Leanin käyttöä arjessa yksinkertaisten esimerkkien kautta, joita kuka tahansa ammattilainen voi tuoda omaan organisaatioonsa.

Lue blogia ja saat arvokkaat työkalut arvon ja laadun tunnistamiseen ja opit, miten käytätte mahdollisuutenne kasvun ja uudistumisen saralla!

Kirjoittaja

Janne Vainikainen on ZEF Oy:n operatiivinen johtaja, tietojohtamisen ekonomi ja Lean Six Sigma Black Belt. Hän soveltaa Leania niin työssään SaaS-yrityksessä ja konsultoidessaan asiakasyrityksiä.

Blogisarjan kirjoitukset

Osa 1 - Viikko 9 - Lean-johtaminen käytännönläheisesti

Osa 2 - Viikko 11 - Lean-työkalut arvon tunnistamisessa

Osa 3 - Viikko 13 - Lean-työkalut laadun varmistamisessa

Osa 4 - Viikko 15 - Leanin 8. hukan lähde - hukattu lahjakkuus tai tietämys

Lean-johtaminen sopii teidänkin yrityksellenne

Puhutaanko teilläkin asiakkaista yrityksen tärkeimpänä voimavarana? Asiakkaita varmastikin kuunnellaan ja heille mm. tehdään kyselyjä tai ainakin asiakasvastuullisten työnä jatkuvasti jututetaan. Haluatte varmastikin muokata toimintaanne asiakkaiden toivomaan suuntaan, jolloin he pysyvät asiakkaina ja ostavat mahdollisesti vieläpä enemmän teiltä. Tässä ensimmäinen peruste, joka on täysin linjassa Leanin optimitilan kanssa.

Entä pyrittekö saamaan työt tehtyä siten, että ainakin suurin osa niistä hyödyttäisi asiakkaita eli olisi sellaisia, joista asiakas nimenomaan haluaa teille maksaa? Tai ainakin, jos huomaatte, että asiakas jatkuvasti kyseenalaistaa tietyn osan palveluanne, olette sitä varmastikin valmiit muuttamaan. Tästä osiosta puhutaan eri termein, mutta siihen voidaan viitata painotuksesta riippuen vaikkapa laatujohtamisena tai prosessijohtamisena. Tämäkin kokonaisuus täysin linjassa Leanin keskeisimpien periaatteiden kanssa.

Otetaan vielä se haasteellisin, mutta useimmissa bisneksissä täysin pakollinen osuus eli kustannuskilpailukyky: haluatte varmastikin tehdä asiakkaiden teiltä edellyttämiä asioita laadukkaasti, mutta kuitenkin niin, että mahdollisimman paljon jää viivan alle. Haasteelliseksi tämä tulee mm. projektijohtamisen perinteisen kolmijaon näkökulmasta - joko aikataulu, budjetti tai laatu joustaa.

Jos laatu päätettiin yllä asettaa asiakkaan odottamalle (lue: useimmiten korkealle) tasolle, nyt tulisi joustaa joko budjetista tai aikataulusta. Entä, jos saisit käyttöön työkalupakin, jolla myöskään budjetista tai aikataulusta ei tarvitsisi joustaa vaan voisit tehdä tasalaatuisesti asiakkaan odottamia asioita? Kyllä, olemme edelleen Leanin keskeisten periaatteiden ja tavoitetilan alueella - ja Leanin käytännön soveltamista kannattaa teilläkin vakavasti tutkia.

Jos yllä oleva yhtälö - asiakkaan odottamaa laatua kustannustehokkaasti - tuntuu mahdottomalta ratkaista, voi pohtia vaikkapa Leanin taustalta löytyvän Toyotan matkaa rajallisten resurssien sodanjälkeisestä Japanista nykypäivään Suomenkin myydyimmäksi automerkiksi. Verrattain hyvää laatua ja teknisiä ominaisuuksia hintaluokassaan houkuttelevana pakettina. Itse olen ainakin kuluttaja-asiakkaana mielellään tällaisen kombon hankkijana, ehkä sinäkin?

Ennen käytäntöä - lukitaan muutamia termejä Lean-johtamisesta

Jotta voimme siirtyä blogisarjan käytännönläheisiin sovellutuksiin Leanille, meidän täytyy vielä määritellä muutamia termejä. Alla olevassa kuvassa on eritelty Lean-johtamisen viitekehystä B2B-yrityksen näkökulmasta. Toimialoittain soveltamisen alassa on eroja, mutta kuvio on varsin laajasti yleistettävissä toimialoille, joilla ei olla puhtaan tuotannollisen prosessin kanssa tekemisissä vaan toimitaan laajemmin ihmisten välistä työtä sekä sitä tukevaa teknologiaa optimoiden. Kuviossa korostuvat kauppatieteellisen tietojohtamisen (knowledge management, KM) käsitteet, kuten tietoperusta ja -prosessit, mutta ne ovat vain yksi tapa hahmottaa rikasta menetelmäkokonaisuutta. Lean-johtaminen ei ole standardinomainen muuttumaton ja lukittu kokonaisuus, vaan sen sisällöstä käydään mm. akateemisissa piireissä jatkuvaa keskustelua.  

Kuva 1. Lean-johtamisen konteksti ei-tuotannollisessa toiminnassa

Palatkaamme tämän blogisarjan tavoitteenasetannan mukaisesti käytäntöön. Käytännönläheisesti voimme erottaa kuviosta tämän blogisarjan tarpeisiin 5 suoraa vaikutusta, joihin Lean-johtaminen tuottaa merkittäviä muutoksia:

1. työn käytännön organisoimisen tavat,
2. erityisesti tiedon jäsentämisessä ja hyödyntämisessä, sekä
3. tiedon hyödyntämistä tukevat teknologiat, joilla
4. parannetaan kykyä hallita asiakkuuksia ja
5. saavutetaan korkeampi kilpailukyky.

Tästä pääsemme vähitellen kohti sitä perusajatusta, miksi Lean-johtaminen soveltuu nähdäkseni hyvin laajasti käyttöön myös ei-tuotannollisiin toimintoihin. Keskeisiä ovat Leanin periaatteet. Hieman tiivistäen Lean-johtamisessa tavoitellaan seuraavaa:

• Lean-johtamisella luodaan dynaaminen, jatkuvasti kehittyvä toimintamalli, jolle leimallista on keskittyminen asiakkaille luotavaan arvoon.
• Lisäksi on tavoiteltavaa keskittää mahdollisimman suuri osa toiminnasta saumattomasti eteneviin prosesseihin, joiden kautta asiakkaiden arvostamat asiat syntyvät.
• Viimeisenä on tarpeen nostaa esiin tiedolla johtamisen merkitys eli asiakasarvon luominen ja prosessien toiminnan optimointi ei onnistu ilman kattavien ja jatkuvasti päivittyvien tietonäkymien luontia, joiden pohjalta johtaminen mahdollistuu.

Nostetaan esiin vielä muutama termi, joita ilman Lean-johtaminen ei olisi se liiketoimintoja muokkaava voima, joka se on.

• Arvo määritellään sen kautta, mitä asiakkaan arvostavat, mistä he siis käytännössä ovat valmiit maksamaan.
• Arvoketju on se käytännön juoksutus, joka synnyttää asiakkaiden arvostaman lopputuleman, usein prosessimuodossa.
• Hukka on arvoa tuottamaton osa prosessia.
• Virtaus vie läpi arvoketjun ja sitä pyritään nostamaan, siis synnytetään asiakkaille enemmän arvoa. Keskeinen Lean-termi tähän liittyen on Flow-vaikutus.
• Asiakaslähtöisyys edellyttää, että tuotteet ovat sellaisia, joista asiakas on valmis maksamaan, ne siis tuottavat asiakasarvoa. Käytännössä Lean yleisesti pyrkii kääntämään prosessit asiakaskysyntään pohjaaviksi, joihin liittyvä keskeinen termi on Pull-vaikutus.
• Jatkuvalla parantamisella viedään arvoketjua aina optimaalisempaan suuntaan, siis huolehditaan sen kyvystä tuottaa asiakasarvoa myös tulevaisuudessa.

Miten Lean-johtaminen kokonaisuutena toimii

Edellä on kuvattu Leanin keskeisiä periaatteita, joiden tunteminen on keskeistä, kun lähdemme blogisarjan seuraavissa osissa käymään käytännön sovelluksia läpi - jopa sille tasolle vietynä, että jokaisessa seuraavassa osiossa julkaistaan kyselypohja, jonka saat pyynnöstä maksutta omaan organisaatioosi käytäntöön vietäväksi.

Lean-johtamiselle, kuten käytännössä kaikille muillekin merkittäville johtamisfilosofioille, johdon sitouttaminen mukaan on yksi keskeinen osa muutosta. Lean-johtamiseen siirtymisestä puhutaan usein Lean-transformaationa, joka voidaan kuvata esim. Nightingalen (ks. kuva 2 alla) tavoin prosessina, jossa lähdetään lähestymään Lean-johtamista johtamisfilosofiana, kuitenkin koko ajan tiedostaen sen varsinaisen sovelluskentän olevan ruohonjuuritasolla, käytännön työn ja erityisesti arvonluonnin sujuvoittamisen kentällä, ei kulmahuoneissa.

Kuva 2. Lean-johtamiseen siirtyminen ja jatkuva parantaminen (soveltaen Nightingale 2005).

Tässä blogisarjassa nostetaan esiin vaiheisiin 3 (arvoketjujen analyysi, sidosryhmien sitouttaminen) ja 5 (kyvykkyyksien tunnistaminen, resurssien allokointi) liittyviä yksityiskohtia leanista. Tiedolla johtamisen saralla olisi Leanista kirjoitettavaa laajemminkin eri vaiheiden läpi.

Mitä on Kaizen ja miten sovellan sitä arjessa?

Lean-johtamisella tavoitellaan konkreettista muutosta parempaan. Erityinen termi Lean-terminologiassa on Kaizen, jolla tarkoitetaan vähäisiä muutoksia parempaan suuntaan. Useimmiten yllä Nightingalenkin kuvaamissa Lean-aloitteissa kyse on juuri vähittäisistä muutoksista, jotka vievät teitä lähemmäs tavoitetilaanne. Tulette tämän blogisarjan myötä saamaan käytännön työkaluja ainakin seuraaviin tilanteisiin, joissa voitte alkaa vähittäiset parannukset:

• Viikko 11 - Arvoketjun analyysin työkalu - tunnistetaan prosessin asiakasarvoa luovat osat
• Viikko 13 - Laadun varmistetaan työkalu - käännetään asiakkaan arvostukset konkreettisiksi muuttujiksi prosessissa
• Viikko 15 - Osaamisen tunnistamisen työkalu - tunnistetaan tietämyksen ja osaamisen vajeet ja alihyödynnetyt resurssit

Kaizenin käytännön toteuttaminen voi olla varsin sujuva osa vaikka jo heti seuraavan viikon viikko-ohjelmaanne. Arvaanko oikein, että teilläkin on työyhteisössänne se aktiivinen kehittäjäjoukko, joka aina muutenkin vie asioita porukalla eteenpäin. Varmastikin suurin osa organisaatiosta on muutenkin jo tavalla tai toisella mukana erilaisissa muutoksissa, mutta tunnistanet tietyn rajatun määrän ensimmäisiä toimijoita muutoksessa, kuin muutoksessa. Välillä toimijat ovat johtoryhmää, mutta joukossa voi olla aivan hyvin vaikka devaajia tai asiakasvastuullisia.

Voisiko ajatella, että kokoatte edellä kuvatun aktiivisen porukan viikoittain keskustelemaan pienistä kehittämishankkeista, jotka pyrkivät viemään teitä organisaationa eteenpäin? Luultavasti tämä olisi koko lailla, mitä teette nytkin. Yllä olevaa Nightingalen tai muuta Lean-mallia soveltamalla voitte luoda viitekehyksen sille, kuinka asioita tuodaan viikoittaiseen kokoukseen. Oleellisinta lienee, että 1) aloitatte kirjaamaan selkeästi määriteltyjä kehittämishankkeita, 2) vastuutatte hankkeet yksiselitteisesti tietylle henkilölle (yleensä jaettu vastuu ei ole hyvä idea), 3) seuraatte eri hankkeista muodostuvat salkun etenemistä tehokkaasti ja visuaalisesti ja 4) valitsette kullekin viikolle fokus-hankkeet, joihin keskitytään, kaikkea ei voi edistää yhtä aikaa.

Kaizen antaa viitekehyksen kehittämisen organisoinnille. Se on vain yksi lukuisista Leanin konsepteista, joita voi alkaa pienellä kynnyksellä soveltamaan. Mielestäni ei ole yhtä ja oikeaa tapaa aloittaa Leanin käyttöä, tahtotila ja käytännön kokeilut riittävät ja mikäli potentiaali näyttäytyy näiden perusteella hyvänä, kannustan pohtimaan kokonaisvaltaista Lean-transformaatiota.

Olen nähnyt käytännössä, millaisia vaikutuksia Lean-johtamisella voi olla arjen työn tuottavuuteen ja suosittelen sen mahdollisuuksiin tutustumista lämpimästi!

Lähde: Nightingale, D. 2005. LESAT: The Lean Enterprise Self Assessment Tool. MIT.

Tuottavuusterveisin,

Janne Vainikainen, Zeffi

COO, ekonomi, Lean Six Sigma Black Belt

‍